不能读取工具条配置
学校领导团队的专业属性与专业能力
2012-10-31 浏览量:1527

陈建国  张育平

(上海市长宁区人民政府教育督导室)

    随着教育改革的日益深入,教育界同仁逐渐发现,一所好学校必定需要一位好校长,但“一位好校长就等于一所好学校”的论断也开始显出其局限。在这日新月异的时代大潮中,学校要跟上时代的脚步,走上良性发展和快速发展的路径,就必须从单一的校长领导走向以校长为核心的学校团队领导,并且要基于学校领导的专业属性推动学校领导团队的专业能力提升。

    一、学校领导的行政属性与专业属性

    学校领导既有学校行政属性,更有教育专业属性。其中,当前需要更加强调的是在行政属性基础之上发展专业属性,尤其是学校领导团队的专业属性。

    (一)学校领导的行政属性

    学校领导的专业属性是与其行政属性相对应的。所以,在讨论学校领导的专业属性时,必须首先探讨学校领导的行政属性。无论是个体还是团队,学校领导的行政属性是指领导主体的学校行政身份及其权限,本质上是主体掌握和使用公共资源的能力和倾向。学校领导的行政属性在很大程度上决定着学校公共资源配置和奖惩的倾向,因为行政权力的一个重要方面就是运用组织成员对于公共资源的依赖性的作用,它实际上也与控制资源的能力和需求相关。当学校发展的公共资源非常重要、稀缺并且没有替代品时,那么学校相关人员对于公共资源的依赖性就非常大,学校领导者就可以凭借各部门之间的依赖性、中心性、对信息的控制以及处理不确定性等手段将正式授予的行政权力转化为实际的控制权力,实现学校发展的目标。

    当然,当学校领导的行政属性不当发挥时,就会导致学校公共资源的闲置、误用甚至滥用,形成行政资源的低效化、无效化甚至负效化,进而导致学校相关人员特别是教师劳而无功,劳而不获,人心涣散,出现系统性内耗、虚耗。

    从学校领导的行政属性来看,学校领导在很大程度上讲是一种学校行政行为,其过程和结果都会受到各种行政力量和行政决策的影响。例如,学校的课程领导就具有这样的特点,“不管怎样,在现行的教育体制中,离开了教育行政架构去运作课程改革,终究是不可能的。”[①]


    (二)学校领导的专业属性

    学校领导的行政属性强调主体的行政身份和行政权力等特点,而学校领导的专业属性则强调主体知识经验的丰富性、深刻性和独到性。行政属性偏重于主体处理学校行政事务和管理下属的职权问题,而专业属性则偏重于主体处理课程教学事务和影响同事的职能问题,二者具有很大的差别。

    虽然学校领导的过程和结果在很大程度上是其行政属性的反映,但同时学校领导的质量和水平更是在相当大的程度上会受到其专业属性的制约。就学校领导的现实情况而言,行政属性都能在各类主体中得到比较好的体现,可恰恰是专业属性的体现往往还远远不够,在学校发展的许多环节上甚至对于学校领导的专业属性缺乏基本的意识和了解,而且事实上专业属性的体现要远比行政属性的体现困难得多,滞后得多。不少学校发展过程中的困境和问题,往往是因为学校领导止步于行政属性,所以解决起来常常缺少专业的深度,总是停留在问题的表面而难有实质性的突破。在学校课程方面,“课程领导不应当也不可能是单纯的政府行为。‘课程领导是专业的工作,徒有热情是不够的,有时是热情掩盖了专业,模糊了问题的焦点。’‘课程领导’除了‘一般课程行政领导’之外,不能排斥‘课程专业学术领导’。‘课程领导应为学校成员提供必要的基本支持与资源,进而充实教师的课程专业知识和能力,发展优质学校教育方案,促进教师间的交流与观摩,促进学校形成合作与不断改进的文化,最后发展学校成为课程社群,达成卓越教育的目标。’”[]因此,在一定意义上讲,学校领导的专业属性是比行政属性更为基础的过程性内涵特征,其对于学校领导的价值更加体现出基础性、生成性、发展性、长期性和艰巨性。

    也就是说,学校领导的专业属性是学校发展最直接和最持久的动力。所以,学校的校长和团队领导成员要通过自身的专业判断和专业组织能力,明确地提示出可供选择的学校发展规划,营造理想的教学图景,突破以教科书为主导、以应试教育为目标的分科教学方式的俗套,走出以培养基础学习能力为核心价值取向的教育发展的新路。

    (三)学校领导行政属性与专业属性的关系

    值得注意的是,行政属性与专业属性是相互依靠和相互影响的。学校领导的行政属性是其专业属性发挥作用的前提和保障条件,专业属性是其行政属性得以深化和持续发挥作用的基础。而且,在同样的主体身上可以同时体现行政属性和专业属性,也就是说,学校领导的专业属性与行政属性可以通过主体属性实现融合和统一。对于学校领导而言,仅仅拥有领导权力是远远不够的,还必须大力发展领导能力。反过来说,学校领导的专业属性一旦脱离了其行政属性的保障作用将很快脱离学校实践的现实土壤,失去行政属性的支持和保障。

    当然,学校领导的行政属性与专业属性不仅各自的侧重点有所不同,而且各自都是具有相对独立性的,二者在有些情况下是存在矛盾与冲突的。比如,在学校领导的重心偏向主体的利益而不是集中于课程和教学等专业发展事务,而且行政属性与专业属性在不同主体身上体现出来,不同的主体之间存在利益竞争的关系时,行政属性与专业属性之间常常是不协调的,有矛盾的,甚至是相互否定的。

    在一定意义上讲,学校领导的行政属性只需要通过“任命”或“选举”就能在较短时间内获得或实现,其发挥效力的时间也可能是短暂的,或者只在规定的时间段内发挥效力;而专业属性则需要长期的持续不断的学习和钻研,短期内是无法获得或实现的,其发挥效力的时间也是长久而持续的。特别是,当前学校领导的行政属性太强,行政身份与行政权力对于学校课程与教学的影响太重,从而抑制了学校领导的专业属性,导致学校领导的专业属性过弱,学校领导的知识基础和能力基础严重缺乏。这种现象应该引起学校领导团队成员的高度重视。

    二、学校领导的团队特点与行为方式

    学校领导不只是校长个人的领导,而是越来越需要一个团队的领导。从学校发展的趋势来看,学校领导的团队特点日益明显。而且,越是拥有多样化的领导团队成员,其领导行为方式就会越发表现出专业属性。

    (一)学校领导的团队特点

    任何一所中小学,校长固然是学校发展的灵魂,但学校的领导团队,在学校教育教学管理和实践中承担领导者和执行者角色,直接关乎学校改革的成败。所以校长需要积极培育学校领导团队,将校长的个人领导转化学校的团队领导。校长的这些领导行为大致集中在四个大的方面:(1)将追随者发展成为领导者;(2)把追随者的低层次的物质需求提升为高层次的精神需求;(3)激励追随者牺牲自己的利益而为团队的利益而努力;(4)描绘和传播未来理想的愿景,让人们相信变革的阵痛是值得的。为此,领导者不仅要重视建立愿景和赋予动力的能力,还应该重视设计旨在帮助实现愿景的结构、控制系统和奖励系统的沟通技巧。[]

    学校领导团队的构成特点对于理解和把握学校领导的内容、行为和方式特征是非常重要的。以校长为核心的校级领导及校级后备干部,也包括部分学校的中层管理干部,如分管具体工作的德育教导、教学教导、科研室主任等人员,构成了一个学校领导团队有层次、多样化的领导主体。他们既是学校的行政团队,同时更是一个课程与教学的专业团队。学校领导团队作为校长的左膀右臂,在引领学校发展中应该具备的专业能力,必须从校长的能力视角扩展到学校领导团队的专业能力建设。

    (二)学校领导团队的行为方式

    从学校领导团队的主体构成来考察,学校领导越是依赖于正式的单一的自上而下的机构或领导者个体,那么学校领导的内容重点就会放在统一的科层控制和规范上,学校领导的行为过程和行为方式就会处于比较封闭的、信息不对称的状态,领导方式就会带有更多的行政属性,往往是自上而下的统一管制,缺乏民主参与和个性发展。而反过来说,如果学校领导依赖的是多样化的、复合性的类主体或群主体,即学校领导团队,那么学校领导的模式就会产生比较大的改变,呈现出更多的专业属性,不同主体所领导的内容重点、行为过程和行为方式都会表现出很大差异。比如,校长的领导风格与其他成员的领导风格就会有很大的差别,但他们却都是学校领导的重要主体。

    与行政属性和专业属性相对应,学校领导方式可以分成行政的领导行为方式和专业的领导行为方式。如果说行政方式是以行政身份和行政权力为基础的,那么专业方式则是以专业知识和专业能力为基础的。也就是说,学校领导的行政方式往往把领导的重心放在主体的行政身份和行政权力的获取和确认上,而对学校发展特别是课程与教学等具体事务和实际问题则是关注不够的,往往容易导致行政上的强势掩盖专业能力上的不足,甚至以行政属性代替专业属性,模糊学校发展问题的焦点,延误学校课程和教学问题的解决。这种情况在现实的学校发展中是屡见不鲜的。学校领导的专业方式则强调依靠主体的知识和能力去研究和解决学校发展特别是课程与教学领域的问题与课题,更好地发挥课程与教学促进学生发展的功能。

    当然,在强调学校领导的专业属性时,也必须认识到专业属性同样是有局限的,尤其不能把专业属性变成“专制”属性,不能把学校领导的专业属性变成它的唯一属性,用专业属性否定或代替行政属性。否则,学校教育教学仍然是不能健康持续发展的。比如,有些学校有意无意地以为教育是教育工作者的专业领域,因而拒绝或者至少是不热衷于其他主体包括家长和社会各界对于学校事务的参与,从而导致事实上的“关门办学”,与社会发展的要求渐行渐远,最终将学校领导的专业属性演变成了“专制”属性。学校领导的专业属性所发挥作用的空间应该与其他属性加强联系,并且通过专业属性为其他属性发挥正向作用奠定基础和提供支持,而不是成为远离和隔绝于其他属性的“孤岛”属性。

    三、学校领导团队的专业能力

    与学校领导团队的专业属性相适应,在学校领导从校长扩展为学校领导团队的同时,必须更加重视团队的专业能力提升。目前,尤其需要重视学校领导团队的学校愿景与规划实施能力、学校课程的领导力和执行力,以及特色学校创建能力。

    (一)学校愿景规划与实施能力

    在实践中怎样确立学校的发展目标,提炼学校的办学特色,形成学校的品牌,怎样以专业的精神和视野追求学校的发展境界,是每位成功校长必须经历的一项修炼。

    以校长为核心的学校领导团队,必须具有运筹学校发展,谋划学校全局工作的视野、知识与能力。学校的组织愿景与发展规划是对学校未来的展望,能够协调学校利益相关者的要求,能够整合学校的各种教育资源,提高学生学业成绩,彰显办学绩效。

    而规划学校的未来与发展是一个复杂的系统工程,在具体制订与实施规划的过程中,不仅需要专业精神和专业知识,更必须以专业能力应对规划涉及的各种问题、困难和挑战。规划本身就是一个动态的发现问题、找准方向、凝聚共识的过程。

    学校领导团队在规划学校愿景时,大致可以分为三种情形:一是针对一些文化积淀较深的学校,领导团队可以对已有的办学理念、办学目标、培养目标进行新课改背景下的诠释和解读;二是针对一些正在构建和形成特色的学校,学校领导团队要进一步斟酌、定位,为特色学校的创建奠定扎实基础;三是针对一些基础薄弱的学校,学校领导团队要全面分析、深入研究学校面临的校情、区情,并可借助专家力量,为学校把脉、定位,尽快找准突破口。

    在规划实施过程中,学校领导团队成员不仅需要从各自的具体工作出发,更需要站在学校整体发展的高度,重新审视、思考自己学校已有的经验、现在的基础和未来的发展,立足市区乃至全国基础教育发展的大背景,切实提高学校的愿景规划和实施能力。

    (二)学校课程的领导力和执行力

    我国基础教育的国家课程、地方课程同校本课程在学校里是一个课程整体。国家课程要校本实施才能提高效果。校长以及校长率领的实施团队首先要能够制订学校的课程计划,这个计划既包含国家课程的要求,也包含地方课程的要求,同时还包括开发校本课程的要求,即要体现三级课程管理的要求。这些工作非校长一己之力所能完成,因此,校长发挥课程领导力的过程,就是校长领导团队制订学校的课程计划,组织实施并完成课程评价的过程,即是发挥学校课程的团队领导力的过程。

    学校愿景能否实现、学校特色能否建立,在很大程度上取决于学校的课程建设。因此,以校长为核心的领导团队,要想实现学校的规划愿景,务必将办学理念、办学目标、培养目标转化为学校课程规划,并能编制课程方案,能够将学校课程目标、课程设置、课程内容、课程实施等课题进行整体规划。学校领导团队作为学校课程规划的重要制定者、执行者和评价者,凝聚团队成员之间的共识,形成学校领导团队共同具备的学校课程领导力和执行力,直接关乎学校课程改革的成败。因此,学校课程领导力和执行力成为学校领导团队必备的一种专业能力。

    (三)学校特色创建能力

    学校特色是学校文化的整体表现,是学校理念和精神由内而外的自然呈现与自然生成;其鲜明个性是全体师生所共同认可的,并表现为师生的基本行为;是学校氛围中能够感觉到的,不需要刻意讲解和阐述的。学校特色创建是特色学校创建的基石,是教改发展的必然趋势,是提升学校办学品味的重要途径。

    特色学校就是个性化学校,是认识和优化了个性的学校,是学校的传统、现实和愿景相互作用的结果。每一所学校都是一所潜在的特色学校,问题是你有没有认识自己的个性,有没有优化自己的个性。

    上海市长宁区教育督导室的发展性督导评估工作已经进行了十余年的研究和探索。旨在促进学校内涵发展、助推校长专业发展的督导评估,其内涵得到不断充实和拓展,督导评估的运作机制也不断完善。长期以来,区域督导立足于建立督导与学校双方的平等、合作与研讨关系,对学校领导的愿景规划能力与课程领导力进行全程关注,助推学校领导创建学校特色和特色学校,提升学校领导团队特别是校长捕捉学校潜在优势、并能将其转化为显性优势的能力,最终有利于学校的内涵发展和特色发展。

    丰富的教育改革和教育督导实践日益昭示:基础教育改革的成功有赖于千千万万所中小学教改的成功;而千千万万所学校的教改成功,不仅有赖于千千万万位校长的专业发展与成功,更有赖于千千万万个学校领导团队的专业发展与成功。因此上述三种专业能力,不仅是成功校长的必备能力,也是以校长为核心的学校领导团队的必备能力。

① 钟启泉:《从“行政权威”走向“专业权威”——“课程领导”的困惑与课题》,《教育发展研究》,2006年第4A期。

② 钟启泉:《从“行政权威”走向“专业权威”——“课程领导”的困惑与课题》,《教育发展研究》,2006年第4A期。

③[美]达夫特著,杨斌译:《领导学:原理与实践》,北京,机械工业出版社,2005年,第4页。